福娃欢欢
儿子的近作----（吾家有儿）读《金融道》
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2008/04/04 18:47]
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在《金融道》面前，我是一个小学生。
《金融道》这本书有个副标题：“一家‘弱势’银行的崛起。”它讲述广东发展银行杭州分行（简称杭州广发）从无到有、从小到大的10年创业史，书中一个个生动的故事，着实令我这“老银行”激动不已。我从事银行工作52年，其中担任省级分行领导工作21年，这些故事似乎非常熟悉，却又十分陌生，是那独特的经营理念和行事风格引起我浓厚的兴趣。
杭州广发金海腾行长我原不认识，他们筹建时我去看几位朋友，那时我在比杭州广发早三年建立的上海浦东发展银行杭州分行（简称杭州浦发）任行长，金海腾行长热情地接见我，只见他身材魁梧，谈吐谦和，别无特别之感。事后听说他讲了这样的话：三年后杭州广发要超过杭州浦发。我听了笑笑说：吹牛！但我钦佩这种豪情壮志。
六年以后，也就是2004年元旦以后，这时我退休已四年，胃癌手术已一年半，身体还很虚弱，但一份介绍杭州广发的资料令我十分兴奋。我承认，杭州广发建行六年的发展情况，确实比我主持下的杭州浦发的开头五年要好，我佩服金海腾不是等闲之辈。于是我情不自禁地吟成七律一首，题名《赞广发银行杭州分行》：
六年征战知多少，金海翻腾广发人。
破雾弄潮能放胆，领航探路不因循。
外看技艺功夫好，内造群才机制新。
理念生花无败日，枝繁叶茂翠浮银。
诗只是抒发一般情感，其时对“广发人”还没有真正的了解。
在杭州广发筹建时，金海腾就提出“不克隆一家银行”的主张。当然，这不是说不办银行，而是提出了一种“跳出银行做银行的”新思路，不复制传统银行的经营模式。他们开业初期，不像其他银行那样利用各种关系拉存款，而是从调查市场入手，逐步地然而较早地明确了服务中小企业为基础的市场定位。特别可贵的是他们从为小企业包括个体户的服务中发现商业信用的广宽天地，提出了银行经营信用的思想。这使我想起了改革开放初期，人民银行总行提出开办中短期设备贷款，遭到财政专家的反对，说银行不能进入固定资产领域。这样的问题当时在有关会议上经常有议论或争论，我那时任省人民银行副行长，为了说服人我向信贷处要典型材料，后来他们很快提供了一个实例，就是杭州市人民银行发放一笔轮船租赁贷款，达到一举三得之效，即航运公司增加运力、造船厂落实生产任务、物资部门积压的钢板得到了处理。一次信用行为打通了产、供、销三个环节。这种事，用财政拨款解决不了，而用银行信用则轻而易举。在计划经济时代，商业信用被取消，银行存款、贷款、结算被分隔，于是银行也就成了财政的附属机构，为财政记帐、当出纳。只有搞市场经济，银行信用才能回到以商业信用为基础的轨道上来。“客户的难题，往往就是金融创新的源泉”，杭州广发正是循着客户的商业信用链，创新出“应收帐款质押”、“动产质押”、“品牌质押”等一个又一个新品种，打破地域界限，把业务自然地做到了全国。“‘资产带动负债，票据拉动存款’的经营模式，为杭州广发带来了快速发展的局面”。近几年，他们通过企业财务顾问大力发展中间业务，通过培养大批理财师推动个人金融业务的快速发展，也与此经营思路有关。我到浦发时虽然总行有新的理念和要求，但实事求是讲我们的套路与传统银行没有太多的质的区别，有些规章制度还直接照搬工商银行的，杭州浦发初期的确存在“工商银行的影子”。
杭州广发在“不克隆一家银行”的思想指导下，在银行管理上也有许多创新，有别具一格的气派。他们正副行长共处一间大办公室实行“值班行长制”。他们实行“全员经理制”和“远期工薪制”。他们定岗配人，也搞“因人定岗”。他们对支行不考核利润计划。他们认为“客户不是上帝，是朋友”，主张“对客户永远保留批评权”，“你批评他，帮助他，他反说你好”。如此等等，这些想法和做法在其他银行恐怕没有，看起来违反常规，实际上符合本行实情，因人因事制宜，既体现公平和效率，更体现以人为本的精神。
对杭州广发的成功，人们有各种评价。金海腾行长在分析非经济因素与企业的关系时讲过这样的话：“在一个企业的经营初期，法定代表人的思路和素质在很大程度上决定了企业能否获得优于同行业同类型竟争对手的发展速度，而当企业进入了高速发展期后，这个企业能否保持快速成长，则往往取决于企业文化”。我以为，用这几句话来评价杭州广发也是恰当的。
作为分行行长，金海腾不是法人代表，但广发总行委托他在杭州搞“试验田”，这个权也是够大的。像正副行长“轮流坐江山”，实行“远期工薪制”这样的事，我们不敢想，即使想了也不能做。当然，这只是外部条件，关键还在于金海腾其人的“思想和素质”，可以说没有金海腾就没有杭州广发。金海腾行长除了具备大学文化、年富力强这些基本条件外，还有两个突出的优点：一个是他有哲学头脑，他是一位“追求变化、享受变化”的人，他对别人的和自己的经验均持批判的态度，这正是马克思讲的辩证法，即“肯定中已包含着否定的因素”；另一个优点是他具有丰富的经济工作经验。这两点往往是银行专业出身的领导者所缺少的，我的情况就是如此，我虽较早认识到自己的弱点，曾设想补救，但总不能如愿，大概功底太薄、功夫不够吧。金海腾行长虽然当行长前没有做过银行工作，但是因为有了这两大优点，“无经验”反而成了他的优势，他没有传统银行的思维定式，在大胆行事中又不失几分“谨慎”。
对于杭州广发的企业文化，人们有不同的说法。有的说：“广发的主流文化是一个人事关系简洁、高效信任、员工第一、积级进取的境界。”有的说：“现实的篱笆是制度，心里的篱笆是文化。文化，就是建在人们心中并自觉奉为制度的规则。”还有的说，“文化是生存法”、“文化是企业人格的法则”，等等。其实，《金融道》这本书突出讲的就是杭州广发的企业文化。
上世纪80年代末，我在省工商银行行长任上，曾研究过西方企业文化问题。所谓企业文化，是指物质文化、精神文化和制度文化在核心价值观的主导下互相影响，经过长期实践，逐步形成的一种人本主义的管理方法。从企业管理史看，企业文化是企业经过科学管理，现代企业制度建设两个阶段后才出现的企业管理的高级形式。一家企业如果没有前面两个阶段作基础，冒然实行情感式的管理，势必会乱套。当时，我国企业管理基本还处在科学管理阶段，股份制的现代企业制度刚开始试点。那时工商银行是国家专业银行，虽然也搞“企业化”管理，但还不是真正的现代企业。我只是想借用企业文化来改善思想政治工作而已，远谈不上企业文化建设。
杭州广发的实践，给人以新的启示。就是说，只有是市场的主体，就是新建的企业，也可以搞企业文化。杭州广发开业时，外地人、学校刚毕业的“学生兵”、无从业经验的客户经理这三类人占了全体员工的70%，他们自称是“浙江银行界的弱势体”。可就是这样一个“弱势群体”，却是一群疯狂的人。他们探索自己的生存方式，他们在创造奇迹中改变自我，完善自我，个个成为成熟的“广发人”。而时间，只有10年，这就是文化的威力。可见，企业文化有多么重要啊！
大家知道，市场经济是人类历史不可逾越的发展阶段，按马克思的说法，市场经济的特点是“物的依赖性”，就是说人的关系受制于物的关系。这个观点换成我们通常的说法，就是企业经营以利润为中心，因为办企业的目的就是为了创利润。可见，市场经济有二重性，它的优点是推动生产力的发展，这是基本的，它的缺点是容易助长人们一切向钱看。西方企业文化，依我看实际是对市场经济缺点的一种自我扬弃，或者说是在企业内部生长出来的一种社会主义因素。社会主义追求公平，照理说我们的企业文化应比资本主义国家搞得好，可实际不是如此，原因是我国还在发展中，市场经济，现代企业，包括商业银行，都还很不成熟。像杭州广发这样的企业文化，实属少见。
现在我们看到，有些商业银行他们的经营指标完成很好，但他们的管理水平并不高，在他们那里，“以利润为中心”变成了“以钱为中心”，以人为本变成了“以钱为本”，人际关系围绕钱在转，什么责任心呀，思想境界呀，都没有。有责任，最多也是只是停留在执行制度层面上。以服务为例，我们常说要服务到位，就是说要按岗位职责要求不折不扣地执行它，这就是尽职尽责，从执行制度角度说是好事，但是离服务到家还有距离。因为客户的需求千差万别，所以服务到家难以量化，只有高素质的人用心服务才能达到，这是一种境界，也就是我们说的文化。钱也是如此。钱是宝贝，是财富，是人们的一种追求，但却有有文化和无文化之区别。有文化者，人是钱的主人，钱为人服务，有益于企业和社会。无文化者，人是钱的奴隶，钱指挥人，这样的人其人格是片面的，甚至会走向邪路。人际关系以钱为中心的银行，他们也搞企业文化，也有动听的行动中号，但多半停留在纸面上，或者说企业文化和经营管理仍然是两张皮，企业文化缺乏实际的执行力。于是人们又问，杭州广发的企业文化为什么会有这么强的执行力？
杭州广发的办行宗旨：“大团结，干事业，立行为公”。看似平淡无奇，但朴实、管用。这是核心价值观，企业文化的总纲。它在实践中逐步细化，如有信贷文化、服务文化、二线为一线服务文化等。前面讲过，开业时70%的员工没有从业经验，但他们年轻，有文化，更有理想和激情，他们入行第一课是军训，通过军训改变某些自由散漫的生活习惯，把他们的理想和热情引导到开展业务、强化管理的建设中去。一支颇具竟争力的员工队伍，是经过“合格广发人”、“职业广发人”、“专业广发人”这样三个阶段的教育和锻炼，逐步铸造起来的。这里讲的“专业广发人”是指广发人的六大品格，即①诚信立身，②专业为本，③阳光心态，④致力沟通，⑤团结至上，⑥敢为人先。这就是广发理念专业化为广发人所必备之品格，把这些品格归结到一句话，就是广发人自己说的“亮剑精神”。《金融道》这样评价：“广发10年正可以用‘亮剑精神’作为写照。”
企业文化建设实际是教育人、塑造人，做人的工作。教育之重要，大家都知道，杭州广发不同于许多单位的地方，有两点：一是重视人文精神教育，二是把人文精神转化为经营管理的动力。“广发理念”不是摆设的花瓶，它是从“不克隆一家银行”的思路中提炼出来，又在业务发展中丰富完善，反过来又服务于业务发展。所以，这种文化是与经营管理融为一体的，并不是为文化而建设文化。这是杭州广发企业文化最难能可贵的地方。
根据《金融道》书中的描述，我把杭州广发企业文化的执行力概括为六点，这六点在实践中是互相联系的，不是孤立的，只是为了叙述的方便，我把它分开来说：
（一）目标的制订过程就是发动群众的过程。银行经营指标完成得好坏关系全行员工的切身利益，这一点必须让每一个人都明白。无论年度计划，还是临时组织的战役，目标任务的提出，不但体现总行要求，更要反映本行群众的愿望，这样，群众有充分的思想准备，就会积极地创造性地去完成任务。
（二）重视培养人才，坚持“既使功，也使过”的用人准则。你有功劳当然要用你，你如犯错，只要不是道德过错，仍然会被信任。有一次，一位很有才气的老总，因创新失败造成一定经济损失，怎么办？金海腾说：“我宁可要一个只会花钱不会赚钱、但会不断尝试的老总，也不要一个按部就班却毫无新意的老总。”正是这种思想氛围，使人才苗子不断涌现。行里经过选拔，把最优秀的人才送出国留学，学成后又回来任职。现在的杭州广发，人才济济，中层以上的干部，可以说大部分已成合格的职业银行家。
（三）建立公平竟争的激励机制。他们不搞“官本位”的等级制，从开业初就实行“全员经理制”。这是一种“能级对应”的新机制，员工按照工作能力和表现定级，从行员、助理经理到副经理、经理，层层职级不受人数限制。谁有能力，又做出业绩，谁就可以得到相应的职级和报酬。这种机制为员工释放潜能提供了舞台。他们采用双百分的质和量并重的考核方法，在考核基础上发放奖金，上不封顶，又公开透明，多劳多得，公平公正，大家明明白白。
（四）造就思想自由度较高的内部环境。他们除一般业务会、研讨会以外，还有所谓早餐会、午餐会、神仙会等，领导和员工、员工和员工之间，互相交换信息，交流思想，可以批评也可以反批评，但大家认为一个理，都是为了工作，有人称之为“批评文化”。人际之间、部门之间的矛盾在交流沟通中得到及时消解。“在平民化领导风格”的倡导和影响下，“任何员工都可以平等地与行领导、中层干部交流，见行长可以不用预约，员工给领导发短信，领导必须回复。”
（五）领导以身作则的示范作用。行领导正副行长坐一个办公室，又轮流“执政”，从而形成团结、高效率的指挥班子。他们相信“群众是真正的英雄”，平常保持与员工们的密切联系，从员工中吸取营养，增长智慧。他们模范地执行制度，严以自律，如员工违规受罚，领导同时自罚。
金海腾行长是企业文化的设计者，也是执行者。他动口，也动手，自己拟文件。他对全行大事抓住不放，有时对小事也“小题大作”。例如，信用卡推行初期，一张卡免年费才几十元，却规定须经行长签字，人们不理解，金行长解释说：“行长室只想表明一种态度，要求每位员工关注每一个细节的增收节支，不涓细流，无以成江河。”
建行初，有一员工给金海腾行长送礼，金在大会上说：“请这位送礼的员工会后来把送的礼品拿回去，否则第二天将会公布他的名字。”是啊，任何一种规矩，需要领导倡导，更需要领导带头执行，坚持了，就成为一种文化。
《金融道》书中引用许多金海腾行长富有激情又有哲理的讲话，其中一篇题为《细节的细节》的讲话我特别感兴趣。新华书店有一本名为《细节决定成败》的书，里面什么内容我没有看，仅就这书名论，我总觉得它有误导人的意味，因为它没有限制性的前程。细节无处不在，无时不在，并不是任何细节都能决定成败。做过领导工作的都知道，只有抓住关系全局性的环节（细节）才能成功，否则，会成为事务主义和官僚主义。现在，对杭州广发来说，我这种担心是多余的。金行长这篇讲话，联系银行经营管理，辩证地系统地谈了他对细节问题的看法，并对如何去发现并处理好影响和改变事物发展方向的“细枝末节”，提出了“注意方法”、“规范流程”、“善于总结”、“临事而惧”等四大原则。这篇讲话，令当时所有到会人员有“于无声处听惊雷”之感，它生动地反映了金行长那娴熟的辩证思维能力和高超的领导艺术。
谈到杭州广发成功原因时，金海腾行长说是“空杯”的心态帮了他的大忙。“空杯”，是指唐朝百丈怀海禅师应对一位求教文士的故事，讲百丈端杯不语，只注茶盈杯，又倒去一半，如是者三，文士顿悟，拜谢而去。可见，“空杯”的心态是指不自满，不守旧，善于接受新事物，不断地去创新。“空杯”实际也是佛学之“空”的一种形象说法，“空”不是没有，是说变化的“有”，是“无我”“无常”的意思。“无我”“无常”是佛教的哲学精髓，也可以说是人生至真至善至美的境界。在物欲横流、浮躁不宁的世界，能达到这样的人生境界，实属不易。金海腾大概可以算吧，至少在我心目中已经认了。
一个单位，能有金海腾这样的领导，是一种幸运。真的，要是我能年轻40岁，我就去投奔他，拜他为师。如果能年轻20岁我还在行长任上，也会虚心学习杭州广发的理念及其经营模式。但是，岁月不会倒流，未来属于年轻人。现在，我只能写出自己的读后感，并赋七绝一首作结，以与看过《金融道》这本书的同行朋友们共勉。
有谁能悟金融道，亮剑精神论剑中。
欲问华山多少路，拜师先学一杯空。
作者：平山一品
2008年2月8日
《金融道》这本书有个副标题：“一家‘弱势’银行的崛起。”它讲述广东发展银行杭州分行（简称杭州广发）从无到有、从小到大的10年创业史，书中一个个生动的故事，着实令我这“老银行”激动不已。我从事银行工作52年，其中担任省级分行领导工作21年，这些故事似乎非常熟悉，却又十分陌生，是那独特的经营理念和行事风格引起我浓厚的兴趣。
杭州广发金海腾行长我原不认识，他们筹建时我去看几位朋友，那时我在比杭州广发早三年建立的上海浦东发展银行杭州分行（简称杭州浦发）任行长，金海腾行长热情地接见我，只见他身材魁梧，谈吐谦和，别无特别之感。事后听说他讲了这样的话：三年后杭州广发要超过杭州浦发。我听了笑笑说：吹牛！但我钦佩这种豪情壮志。
六年以后，也就是2004年元旦以后，这时我退休已四年，胃癌手术已一年半，身体还很虚弱，但一份介绍杭州广发的资料令我十分兴奋。我承认，杭州广发建行六年的发展情况，确实比我主持下的杭州浦发的开头五年要好，我佩服金海腾不是等闲之辈。于是我情不自禁地吟成七律一首，题名《赞广发银行杭州分行》：
六年征战知多少，金海翻腾广发人。
破雾弄潮能放胆，领航探路不因循。
外看技艺功夫好，内造群才机制新。
理念生花无败日，枝繁叶茂翠浮银。
诗只是抒发一般情感，其时对“广发人”还没有真正的了解。
在杭州广发筹建时，金海腾就提出“不克隆一家银行”的主张。当然，这不是说不办银行，而是提出了一种“跳出银行做银行的”新思路，不复制传统银行的经营模式。他们开业初期，不像其他银行那样利用各种关系拉存款，而是从调查市场入手，逐步地然而较早地明确了服务中小企业为基础的市场定位。特别可贵的是他们从为小企业包括个体户的服务中发现商业信用的广宽天地，提出了银行经营信用的思想。这使我想起了改革开放初期，人民银行总行提出开办中短期设备贷款，遭到财政专家的反对，说银行不能进入固定资产领域。这样的问题当时在有关会议上经常有议论或争论，我那时任省人民银行副行长，为了说服人我向信贷处要典型材料，后来他们很快提供了一个实例，就是杭州市人民银行发放一笔轮船租赁贷款，达到一举三得之效，即航运公司增加运力、造船厂落实生产任务、物资部门积压的钢板得到了处理。一次信用行为打通了产、供、销三个环节。这种事，用财政拨款解决不了，而用银行信用则轻而易举。在计划经济时代，商业信用被取消，银行存款、贷款、结算被分隔，于是银行也就成了财政的附属机构，为财政记帐、当出纳。只有搞市场经济，银行信用才能回到以商业信用为基础的轨道上来。“客户的难题，往往就是金融创新的源泉”，杭州广发正是循着客户的商业信用链，创新出“应收帐款质押”、“动产质押”、“品牌质押”等一个又一个新品种，打破地域界限，把业务自然地做到了全国。“‘资产带动负债，票据拉动存款’的经营模式，为杭州广发带来了快速发展的局面”。近几年，他们通过企业财务顾问大力发展中间业务，通过培养大批理财师推动个人金融业务的快速发展，也与此经营思路有关。我到浦发时虽然总行有新的理念和要求，但实事求是讲我们的套路与传统银行没有太多的质的区别，有些规章制度还直接照搬工商银行的，杭州浦发初期的确存在“工商银行的影子”。
杭州广发在“不克隆一家银行”的思想指导下，在银行管理上也有许多创新，有别具一格的气派。他们正副行长共处一间大办公室实行“值班行长制”。他们实行“全员经理制”和“远期工薪制”。他们定岗配人，也搞“因人定岗”。他们对支行不考核利润计划。他们认为“客户不是上帝，是朋友”，主张“对客户永远保留批评权”，“你批评他，帮助他，他反说你好”。如此等等，这些想法和做法在其他银行恐怕没有，看起来违反常规，实际上符合本行实情，因人因事制宜，既体现公平和效率，更体现以人为本的精神。
对杭州广发的成功，人们有各种评价。金海腾行长在分析非经济因素与企业的关系时讲过这样的话：“在一个企业的经营初期，法定代表人的思路和素质在很大程度上决定了企业能否获得优于同行业同类型竟争对手的发展速度，而当企业进入了高速发展期后，这个企业能否保持快速成长，则往往取决于企业文化”。我以为，用这几句话来评价杭州广发也是恰当的。
作为分行行长，金海腾不是法人代表，但广发总行委托他在杭州搞“试验田”，这个权也是够大的。像正副行长“轮流坐江山”，实行“远期工薪制”这样的事，我们不敢想，即使想了也不能做。当然，这只是外部条件，关键还在于金海腾其人的“思想和素质”，可以说没有金海腾就没有杭州广发。金海腾行长除了具备大学文化、年富力强这些基本条件外，还有两个突出的优点：一个是他有哲学头脑，他是一位“追求变化、享受变化”的人，他对别人的和自己的经验均持批判的态度，这正是马克思讲的辩证法，即“肯定中已包含着否定的因素”；另一个优点是他具有丰富的经济工作经验。这两点往往是银行专业出身的领导者所缺少的，我的情况就是如此，我虽较早认识到自己的弱点，曾设想补救，但总不能如愿，大概功底太薄、功夫不够吧。金海腾行长虽然当行长前没有做过银行工作，但是因为有了这两大优点，“无经验”反而成了他的优势，他没有传统银行的思维定式，在大胆行事中又不失几分“谨慎”。
对于杭州广发的企业文化，人们有不同的说法。有的说：“广发的主流文化是一个人事关系简洁、高效信任、员工第一、积级进取的境界。”有的说：“现实的篱笆是制度，心里的篱笆是文化。文化，就是建在人们心中并自觉奉为制度的规则。”还有的说，“文化是生存法”、“文化是企业人格的法则”，等等。其实，《金融道》这本书突出讲的就是杭州广发的企业文化。
上世纪80年代末，我在省工商银行行长任上，曾研究过西方企业文化问题。所谓企业文化，是指物质文化、精神文化和制度文化在核心价值观的主导下互相影响，经过长期实践，逐步形成的一种人本主义的管理方法。从企业管理史看，企业文化是企业经过科学管理，现代企业制度建设两个阶段后才出现的企业管理的高级形式。一家企业如果没有前面两个阶段作基础，冒然实行情感式的管理，势必会乱套。当时，我国企业管理基本还处在科学管理阶段，股份制的现代企业制度刚开始试点。那时工商银行是国家专业银行，虽然也搞“企业化”管理，但还不是真正的现代企业。我只是想借用企业文化来改善思想政治工作而已，远谈不上企业文化建设。
杭州广发的实践，给人以新的启示。就是说，只有是市场的主体，就是新建的企业，也可以搞企业文化。杭州广发开业时，外地人、学校刚毕业的“学生兵”、无从业经验的客户经理这三类人占了全体员工的70%，他们自称是“浙江银行界的弱势体”。可就是这样一个“弱势群体”，却是一群疯狂的人。他们探索自己的生存方式，他们在创造奇迹中改变自我，完善自我，个个成为成熟的“广发人”。而时间，只有10年，这就是文化的威力。可见，企业文化有多么重要啊！
大家知道，市场经济是人类历史不可逾越的发展阶段，按马克思的说法，市场经济的特点是“物的依赖性”，就是说人的关系受制于物的关系。这个观点换成我们通常的说法，就是企业经营以利润为中心，因为办企业的目的就是为了创利润。可见，市场经济有二重性，它的优点是推动生产力的发展，这是基本的，它的缺点是容易助长人们一切向钱看。西方企业文化，依我看实际是对市场经济缺点的一种自我扬弃，或者说是在企业内部生长出来的一种社会主义因素。社会主义追求公平，照理说我们的企业文化应比资本主义国家搞得好，可实际不是如此，原因是我国还在发展中，市场经济，现代企业，包括商业银行，都还很不成熟。像杭州广发这样的企业文化，实属少见。
现在我们看到，有些商业银行他们的经营指标完成很好，但他们的管理水平并不高，在他们那里，“以利润为中心”变成了“以钱为中心”，以人为本变成了“以钱为本”，人际关系围绕钱在转，什么责任心呀，思想境界呀，都没有。有责任，最多也是只是停留在执行制度层面上。以服务为例，我们常说要服务到位，就是说要按岗位职责要求不折不扣地执行它，这就是尽职尽责，从执行制度角度说是好事，但是离服务到家还有距离。因为客户的需求千差万别，所以服务到家难以量化，只有高素质的人用心服务才能达到，这是一种境界，也就是我们说的文化。钱也是如此。钱是宝贝，是财富，是人们的一种追求，但却有有文化和无文化之区别。有文化者，人是钱的主人，钱为人服务，有益于企业和社会。无文化者，人是钱的奴隶，钱指挥人，这样的人其人格是片面的，甚至会走向邪路。人际关系以钱为中心的银行，他们也搞企业文化，也有动听的行动中号，但多半停留在纸面上，或者说企业文化和经营管理仍然是两张皮，企业文化缺乏实际的执行力。于是人们又问，杭州广发的企业文化为什么会有这么强的执行力？
杭州广发的办行宗旨：“大团结，干事业，立行为公”。看似平淡无奇，但朴实、管用。这是核心价值观，企业文化的总纲。它在实践中逐步细化，如有信贷文化、服务文化、二线为一线服务文化等。前面讲过，开业时70%的员工没有从业经验，但他们年轻，有文化，更有理想和激情，他们入行第一课是军训，通过军训改变某些自由散漫的生活习惯，把他们的理想和热情引导到开展业务、强化管理的建设中去。一支颇具竟争力的员工队伍，是经过“合格广发人”、“职业广发人”、“专业广发人”这样三个阶段的教育和锻炼，逐步铸造起来的。这里讲的“专业广发人”是指广发人的六大品格，即①诚信立身，②专业为本，③阳光心态，④致力沟通，⑤团结至上，⑥敢为人先。这就是广发理念专业化为广发人所必备之品格，把这些品格归结到一句话，就是广发人自己说的“亮剑精神”。《金融道》这样评价：“广发10年正可以用‘亮剑精神’作为写照。”
企业文化建设实际是教育人、塑造人，做人的工作。教育之重要，大家都知道，杭州广发不同于许多单位的地方，有两点：一是重视人文精神教育，二是把人文精神转化为经营管理的动力。“广发理念”不是摆设的花瓶，它是从“不克隆一家银行”的思路中提炼出来，又在业务发展中丰富完善，反过来又服务于业务发展。所以，这种文化是与经营管理融为一体的，并不是为文化而建设文化。这是杭州广发企业文化最难能可贵的地方。
根据《金融道》书中的描述，我把杭州广发企业文化的执行力概括为六点，这六点在实践中是互相联系的，不是孤立的，只是为了叙述的方便，我把它分开来说：
（一）目标的制订过程就是发动群众的过程。银行经营指标完成得好坏关系全行员工的切身利益，这一点必须让每一个人都明白。无论年度计划，还是临时组织的战役，目标任务的提出，不但体现总行要求，更要反映本行群众的愿望，这样，群众有充分的思想准备，就会积极地创造性地去完成任务。
（二）重视培养人才，坚持“既使功，也使过”的用人准则。你有功劳当然要用你，你如犯错，只要不是道德过错，仍然会被信任。有一次，一位很有才气的老总，因创新失败造成一定经济损失，怎么办？金海腾说：“我宁可要一个只会花钱不会赚钱、但会不断尝试的老总，也不要一个按部就班却毫无新意的老总。”正是这种思想氛围，使人才苗子不断涌现。行里经过选拔，把最优秀的人才送出国留学，学成后又回来任职。现在的杭州广发，人才济济，中层以上的干部，可以说大部分已成合格的职业银行家。
（三）建立公平竟争的激励机制。他们不搞“官本位”的等级制，从开业初就实行“全员经理制”。这是一种“能级对应”的新机制，员工按照工作能力和表现定级，从行员、助理经理到副经理、经理，层层职级不受人数限制。谁有能力，又做出业绩，谁就可以得到相应的职级和报酬。这种机制为员工释放潜能提供了舞台。他们采用双百分的质和量并重的考核方法，在考核基础上发放奖金，上不封顶，又公开透明，多劳多得，公平公正，大家明明白白。
（四）造就思想自由度较高的内部环境。他们除一般业务会、研讨会以外，还有所谓早餐会、午餐会、神仙会等，领导和员工、员工和员工之间，互相交换信息，交流思想，可以批评也可以反批评，但大家认为一个理，都是为了工作，有人称之为“批评文化”。人际之间、部门之间的矛盾在交流沟通中得到及时消解。“在平民化领导风格”的倡导和影响下，“任何员工都可以平等地与行领导、中层干部交流，见行长可以不用预约，员工给领导发短信，领导必须回复。”
（五）领导以身作则的示范作用。行领导正副行长坐一个办公室，又轮流“执政”，从而形成团结、高效率的指挥班子。他们相信“群众是真正的英雄”，平常保持与员工们的密切联系，从员工中吸取营养，增长智慧。他们模范地执行制度，严以自律，如员工违规受罚，领导同时自罚。
金海腾行长是企业文化的设计者，也是执行者。他动口，也动手，自己拟文件。他对全行大事抓住不放，有时对小事也“小题大作”。例如，信用卡推行初期，一张卡免年费才几十元，却规定须经行长签字，人们不理解，金行长解释说：“行长室只想表明一种态度，要求每位员工关注每一个细节的增收节支，不涓细流，无以成江河。”
建行初，有一员工给金海腾行长送礼，金在大会上说：“请这位送礼的员工会后来把送的礼品拿回去，否则第二天将会公布他的名字。”是啊，任何一种规矩，需要领导倡导，更需要领导带头执行，坚持了，就成为一种文化。
《金融道》书中引用许多金海腾行长富有激情又有哲理的讲话，其中一篇题为《细节的细节》的讲话我特别感兴趣。新华书店有一本名为《细节决定成败》的书，里面什么内容我没有看，仅就这书名论，我总觉得它有误导人的意味，因为它没有限制性的前程。细节无处不在，无时不在，并不是任何细节都能决定成败。做过领导工作的都知道，只有抓住关系全局性的环节（细节）才能成功，否则，会成为事务主义和官僚主义。现在，对杭州广发来说，我这种担心是多余的。金行长这篇讲话，联系银行经营管理，辩证地系统地谈了他对细节问题的看法，并对如何去发现并处理好影响和改变事物发展方向的“细枝末节”，提出了“注意方法”、“规范流程”、“善于总结”、“临事而惧”等四大原则。这篇讲话，令当时所有到会人员有“于无声处听惊雷”之感，它生动地反映了金行长那娴熟的辩证思维能力和高超的领导艺术。
谈到杭州广发成功原因时，金海腾行长说是“空杯”的心态帮了他的大忙。“空杯”，是指唐朝百丈怀海禅师应对一位求教文士的故事，讲百丈端杯不语，只注茶盈杯，又倒去一半，如是者三，文士顿悟，拜谢而去。可见，“空杯”的心态是指不自满，不守旧，善于接受新事物，不断地去创新。“空杯”实际也是佛学之“空”的一种形象说法，“空”不是没有，是说变化的“有”，是“无我”“无常”的意思。“无我”“无常”是佛教的哲学精髓，也可以说是人生至真至善至美的境界。在物欲横流、浮躁不宁的世界，能达到这样的人生境界，实属不易。金海腾大概可以算吧，至少在我心目中已经认了。
一个单位，能有金海腾这样的领导，是一种幸运。真的，要是我能年轻40岁，我就去投奔他，拜他为师。如果能年轻20岁我还在行长任上，也会虚心学习杭州广发的理念及其经营模式。但是，岁月不会倒流，未来属于年轻人。现在，我只能写出自己的读后感，并赋七绝一首作结，以与看过《金融道》这本书的同行朋友们共勉。
有谁能悟金融道，亮剑精神论剑中。
欲问华山多少路，拜师先学一杯空。
作者：平山一品
2008年2月8日
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杭州广发企业文化的执行力概括为几点：
（一）目标的制订过程就是发动群众的过程。银行经营指标完成得好坏关系全行员工的切身利益，这一点必须让每一个人都明白。无论年度计划，还是临时组织的战役，目标任务的提出，不但体现总行要求，更要反映本行群众的愿望，这样，群众有充分的思想准备，就会积极地创造性地去完成任务。
（二）重视培养人才，坚持“既使功，也使过”的用人准则。你有功劳当然要用你，你如犯错，只要不是道德过错，仍然会被信任。
（三）建立公平竟争的激励机制。员工按照工作能力和表现定级，从行员、助理经理到副经理、经理，层层职级不受人数限制。谁有能力，又做出业绩，谁就可以得到相应的职级和报酬。这种机制为员工释放潜能提供了舞台。
（四）造就思想自由度较高的内部环境。
（五）领导以身作则的示范作用。他们相信“群众是真正的英雄”，平常保持与员工们的密切联系，从员工中吸取营养，增长智慧。他们模范地执行制度，严以自律，如员工违规受罚，领导同时自罚。
对照以上几点，就能明白广发理念，企业文化是要真正领会，忠实地执行。肤浅地挂在嘴上，喊在口里，行动起来定是大相径庭，让人抵触。
希望韶关分行不要发展成为，“以利润为中心”变成了“以钱为中心”，以人为本变成了“以钱为本”，人际关系围绕钱在转，什么责任心呀，思想境界呀，都没有。
做事即是做人！
金海腾行长在分析非经济因素与企业的关系时讲过这样的话：“在一个企业的经营初期，法定代表人的思路和素质在很大程度上决定了企业能否获得优于同行业同类型竟争对手的发展速度，而当企业进入了高速发展期后，这个企业能否保持快速成长，则往往取决于企业文化”。我以为，用这几句话送给韶关分行也是恰当的。
欲领风骚踏浪头，拜师先学德为先。